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企業存貨呆滯的形成原因與防治措施

時間:2019-08-06 來源:財會學習 作者:呂永生 本文字數:3387字

  淺談企業存貨呆滯的原因及對策

  摘要:從Z汽車內飾件公司的實際業務角度出發, 結合公司管理現狀, 分析汽車內飾件企業存貨呆滯產生的原因:設計變更、客戶需求計劃、采購環節、生產環節、倉儲環節等。運用存貨管理和財務管理的知識, 提出切實可行的應對措施:制度管人和流程管事的結合, 設計變更的應對, 對客戶需求計劃進行分析, 原材料采購的優化, ABC分類法、安全庫存量和再訂貨點的運用, 信息化建設保障, 從而降低企業存貨呆滯的比率和幾率。

  關鍵詞:存貨; 呆滯; 措施;

  Z公司是一家集研發、制造、銷售為一體的大型乘用車汽車內飾件企業, 伴隨著中國汽車工業的快速發展而成長壯大, 成為汽車內飾件行業的領軍企業。2008年-2017年, 中國乘用車銷量從675.56萬輛增長至2, 471.83萬輛, 而據乘聯會最新數據統計顯示, 2018年中國乘用車銷量為2, 323.70萬輛, 十年內第一次同比出現負增長, 而Z公司面臨的市場競爭壓力也越來越大。汽車銷售價格下降, 產品銷售價格下降, 行業競爭對手增加等是重要原因。與此同時, 由于外部客戶與公司自身管理的原因, 公司近幾年存貨呆滯金額不斷增長, 直接影響了庫存規模和存貨周轉率, 占用了大量的資金, 并直接造成處置損失, 應引起Z企業的高度重視。

  一、近三年存貨呆滯現狀

  (一) 存貨和呆滯存貨定義

  存貨是指企業在日常活動中持有以備出售的庫存商品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料或物料等。本文統分為原材料 (含在產品) 和庫存商品兩大類。

  呆滯存貨是指存量過多, 耗用量極少, 而庫存周轉率極低的存貨。每個公司劃分標準不同, 筆者定義為:在庫或在制超過3個月, 已無使用價值, 或雖有使用價值但使用量極少的原材料;制成后客戶取消訂單、過多庫存等原因影響, 儲存超過6個月的庫存商品, 都視為呆滯存貨。

  (二) Z公司存貨呆滯現狀

  按上述定義, 整理了近三年Z公司呆滯存貨的金額以及在銷售收入和存貨中所占的比例。 (見表1)

  從表1中可以看出, 近三年Z公司呆滯存貨金額每年遞增, 占收入和存貨的比重也逐年增加。2018年末, 呆滯存貨合計已達1, 390.74萬元, 占用了大量的資金, 變現能力也很差, 呆滯存貨隱藏了市場、采購、生產、倉儲等諸多方面的問題, 處置時影響公司的盈利能力, 具有很大的經營風險。預防、控制呆滯存貨的產生, 對于Z公司而言已刻不容緩。

  二、存貨呆滯產生的原因

  存貨呆滯產成的原因很多, 總體上可以分為外部原因和內部原因, 外部原因比如客戶設計變更, 客戶需求計劃不準確或變更等, 內部問題就是公司自身管理問題, 主要有過量或錯誤采購, 生產環節積壓, 倉儲環節管控等。

  (一) 客戶設計變更

  在產品開發階段, 由于客戶不斷提高產品質量、安全和結構等多重因素的影響, 不可避免的存在設計變更的情況, Z公司也要適應客戶的要求而進行存貨的變更, 由此引起前期采購的原材料無法完全消耗, 生產的庫存商品也無法銷售的情況出現。

  (二) 客戶需求計劃

  市場需求瞬息萬變, 國內大部分客戶為滿足最終銷售者的需求, 不斷修改其周、月生產計劃, 造成Z公司的生產計劃和采購計劃也需要不斷進行調整, 因為供貨周期和安全庫存的存在, 會形成呆滯存貨。

  (三) 采購環節

  Z公司采購人員仍通過經驗來進行采購, 未關注和結合相關數據和運用科學的采購方法, 極易造成過量采購或錯誤采購。

  (四) 生產環節

  生產環節積壓也是存貨呆滯產生的原因之一, 生產環節處于存貨流轉的中間環節, 數據往往缺少監控。如果產生不良在產品、生產中斷或備料過多等情況, 會形成呆滯存貨。

  (五) 倉儲環節

  Z公司使用金蝶軟件進行物料的收發存管理, 但是存貨的管理屬于孤立的模塊, 不與其他模塊相關聯, 而且倉儲環節堅持大而全的管理思想, 盤點占用大量的時間和精力, 造成數據反饋的及時和準確性均存在問題。此外Z公司有很多的外部中轉物流倉庫, 由于疏于管理, 客戶返件和先進先出管控不力, 易形成呆滯。

  三、預防和控制存貨呆滯的對策

  綜上所述, 預防和控制呆滯存貨的產生, 必須追根溯源, 用科學的方法并結合實踐進行解決, 做到有的放矢、實事求是、針對性分析, 可以從以下幾個措施加以解決:

  (一) 制度管人和流程管事的結合

  制度指的是組織約束行為的準則, 即國有國法, 家有家規。在企業的管理中, 制度是防止員工做錯誤的事情所采取的措施和手段, 制度規定員工能做什么、不能做什么, 什么人對什么事負責, 什么行為將帶來什么樣的后果。流程是指導員工做正確事情的方法和步驟, 是制度中可做事情的延展和細化, 是制度的必要補充。流程和制度在企業的管理中是相輔相成的。Z公司通過《預防和控制存貨呆滯管理措施》的制定, 對每個環節的控制和預防做出明確規定:做什么, 怎么做, 誰負責, 獎懲措施等, 輔以持續跟蹤, 制度和流程的執行得到實現。

  表1 近三年Z公司呆滯存貨情況表     下載原表

  表1 近三年Z公司呆滯存貨情況表

  (二) 客戶設計變更的應對

  試制原材料和庫存商品, 嚴格堅持先進先出的管理原則, 前一批次未發出, 倉儲部門不得發出后一次批次產品, 如確需發出, 需要執行書面審批流程。

  積極主動的與客戶進行溝通, 及早獲得設變信息, 不可控原因出現設變呆滯存貨, 與客戶溝通采用客戶承擔費用或定價體現等方式對公司給予補償。

  (三) 客戶需求計劃的分析

  對客戶需求分析計劃進行甄別分析, 特別是月度需求計劃數據, 不能一概接收, 應進行轉化。轉化的方式一是分析宏觀政策和汽車行業數據;二是分析該客戶歷史銷售數據和過往計劃準確率數據;三是分析該客戶車型的歷史和預計銷售情況;四是取得底盤、發動機廠家的預計供貨數據作為參考, 因為這兩類供應商的供貨情況能直接影響客戶的實際生產數量。此外周需求計劃也應保持持續關注。

  為應對轉化后產生的供貨風險, Z公司建立《供貨應急方案》, 預警情況下啟動緊急響應, 滿足客戶的需求。

  嚴密跟蹤斷點, 斷點指的是客戶的產品停止生產, 不再需求供應商的產品。取得斷點信息后, 由公司組織斷點的控制, 每周跟蹤和統計庫存商品需求和公司實際庫存情況, 嚴格按計劃組織原材料的采購和庫存商品的生產, 直至最終斷點。

  (四) 原材料采購的優化

  實現和供應商共享自己的庫存狀態和需求狀態, 使供應商能夠準確快速滿足原材料供貨需求。按轉化后的月客戶需求計劃制定月原材料采購計劃, 按周下達采購計劃, 關注每周客戶需求計劃的實際完成情況, 如遇有客戶周產量下降, 分析是否影響月度需求計劃的實現。如果影響, 應及時在共享中體現, 隨之減少供應商原材料的采購數量。

  (五) ABC分類法、安全庫存量和再訂貨點的運用

  實踐存貨和財務管理方法的運用, 使用ABC分類法、安全庫存量和再訂貨點相結合的方法對原材料倉儲庫存和采購業務進行管理。

  ABC分類法是相對科學的庫存分類方法, 將原材料按數量金額區分為ABC三類, 因價值差異, AB兩類存貨容易形成呆滯, 且形成呆滯后對公司造成的利潤影響較大, 所以重點跟蹤A類, 次重點跟蹤B類。Z公司將面料、玻纖、天窗框等列為A類, 將墊塊、清洗劑等列為B類, 由此工作量和工作方向適度減輕, 且具有針對性, 管理效果會更加明顯。

  ABC分類法使原材料庫存的層次更加分明, 但庫存量的控制還需要在ABC分類法的基礎上設置安全庫存量和再訂貨點, 使庫存量保持在合理范圍內。

  安全庫存量= (預計日最大消耗量-平均日常耗用量) *訂貨提前天數

  再訂貨點= (平均日常耗用量*訂貨提前天數) +安全庫存量=預計每天最大耗用量*訂貨提前天數

  (六) 信息化建設保障

  總體思路:運用條碼系統, 完善ERP功能, 實現可視化。所有的原材料和庫存商品 (包括中轉物流倉庫) 的狀態和數量全部通過條碼掃描數據采集實現。倉儲部門存貨的信息在ERP系統的單據自動生成, 可以確保數據的準確性和實時性, 生產環節的信息也通過看板的形式體現。存貨的信息在銷售、采購、生產、倉儲等各個環節實時共享, 并實現可視化, 由此呆滯存貨的信息更加及時和準確, 公司組織制定措施針對呆滯存貨進行再利用和合理處置。

  四、總結

  以上是理論結合實際對存貨呆滯的現狀、產生原因和對策進行的分析研究。存貨呆滯是眾多企業的頑疾, 不但大量占用資金, 還會影響公司的盈利能力, 具有很大的經營風險。因此必須采取科學的管理方法來應對, 以實現預防和控制存貨呆滯, 提高企業經濟效益的目標。

  參考文獻

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